Accompagnement de dirigeant
Vous avez identifié un bloquage, mais vous n’arrivez à le formuler assez clairement pour le saisir pleinement.
En effet, vous sentez que quelque chose vous échappe dans tout ça, malgré que vous puissiez dire :
« Je n’arrive pas à décrocher le téléphone pour prospecter. »
« Je suis fatigué et j’ai besoin de retrouver la niaque. »
« Mon équipe manque d’autonomie. »
« Tout remonte vers moi. Je suis fatigué de faire office de pompier de service. »
« Je vois que ma manière de communiquer dépasse parfois ce que je veux dire en réalité. »
Le point de départ est professionnel. Pourtant, pour comprendre ce qui se joue en filigrane, il faut parfois faire un pas de côté pour voir un frein tel qu’il se présente.
Car une difficulté de management peut aussi être liée à l’organisation. Un problème d’organisation peut être lié à la manière dont les décisions sont prises ou communiquées. Une tension dans une équipe peut révéler des rôles ou des frontières mal définis. Et, parfois, la façon dont le dirigeant perçoit ou vit lui-même la situation constitue une partie de la solution.
C’est là que je situe l’accompagnement de dirigeant : voir au-delà du frein apparent pour comprendre ce qui se joue, puis affiner ce qui peut l’être.
Affiner une manière de communiquer. Améliorer le timing de la décision. Rendre la délégation possible. Affiner un cadre posé. Trouver un axe différent pour aborder une conversation difficile. Parfois aussi, actualiser un fonctionnement devenu moins adapté dans un contexte qui a changé.
Il ne s’agit pas nécessairement de changer soi-même.
Il s’agit plutôt de mieux comprendre une situation, d’élargir les possibilités d’action et de développer les compétences qui permettront d’y répondre autrement lorsque cela devient utile.
Qu’est-ce qu’un accompagnement de dirigeant ?
L’accompagnement de dirigeant est un temps consacré à une situation professionnelle pour laquelle vous souhaitez prendre du recul afin de mieux la comprendre, de lever un frein ou de la faire évoluer.
Cela peut concerner une décision importante, une difficulté de management, une organisation qui ne fonctionne plus comme avant, une relation devenue compliquée, une charge qui s’accumule ou encore une compétence que vous souhaitez affiner.
L’enjeu n’est pas d’apporter systématiquement une solution toute faite.
Il s’agit plutôt de prendre suffisamment de recul pour regarder la situation autrement, distinguer ce qui relève du contexte, de l’organisation, des autres acteurs et de votre propre manière d’agir, puis identifier ce qui mérite réellement d’être travaillé.
Coaching, conseil ou formation : quelle différence ?
Ces trois approches peuvent parfois se compléter, mais elles ne partent pas du même endroit.
Le conseil consiste généralement à apporter une expertise, une analyse ou des recommandations sur une situation donnée.
La formation vise davantage l’acquisition ou le développement de connaissances et de compétences.
L’accompagnement part davantage de votre situation réelle et de vos questions pour vous aider à comprendre, expérimenter et affiner votre manière d’agir.
Dans certains accompagnements, cela peut conduire à travailler très concrètement une compétence : mieux communiquer dans une situation tendue, améliorer sa capacité à déléguer, préparer une conversation difficile, prendre une décision avec davantage de clarté et moins d’émotions parasites ou ajuster sa manière de manager.
L’objectif n’est donc pas nécessairement de changer un fonctionnement.
Il peut simplement s’agir de diversifier les options dans votre manière d’agir.
Sur quels sujets un dirigeant peut-il être accompagné ?
Les sujets sont aussi variés que les situations auxquelles un dirigeant peut être confronté.
L’accompagnement peut notamment porter sur :
- les décisions et les arbitrages ;
- les priorités et l’organisation du travail ;
- la délégation et les responsabilités ;
- le management et l’autonomie de l’équipe ;
- la communication et les conversations difficiles ;
- les tensions ou les relations professionnelles ;
- la posture du dirigeant ;
- le développement ou l’affinement de certaines compétences.
Ce qui m’intéresse particulièrement, c’est de ne pas traiter ces sujets comme des cases séparées.
Une difficulté de délégation peut par exemple amener à regarder la répartition des responsabilités, mais aussi la manière dont les décisions sont communiquées. Cette situation peut également conduire à étudier la façon dont est géré l’équilibre doute-confiance au niveau de la personne ou du système.
De la même façon, une difficulté de communication peut nécessiter de travailler une compétence précise, mais aussi de comprendre ce qui rend certaines conversations particulièrement difficiles sous stress.
Le sujet annoncé au départ reste le point de départ. Il n’est pas forcément l’endroit où se trouve le principal levier d’action.
Dans quelles situations un dirigeant peut-il avoir besoin d’un accompagnement ?
Inutile d’attendre une « grosse crise » pour qu’un accompagnement soit utile.
Parfois, vous pouvez avoir le sentiment de buter sur un dossier dont vous n’arrivez pas à formuler clairement le frein.
Vous vous dites, par exemple :
« Je devrais prospecter davantage, mais je n’arrive pas à décrocher le téléphone. »
ou :
« Je suis fatigué. J’ai besoin de retrouver ma niaque. »
ou encore :
« J’ai beau déléguer, les sujets finissent toujours par remonter jusqu’à moi. »
« Mon équipe pourrait être plus autonome. »
« Je ne comprends pas pourquoi il le prend comme ça. »
ou aussi :
« Il se braque dès que je lui fais une remarque. »
Ces formulations ont quelque chose en commun : elles partent d’une situation concrète, mais elles ouvrent déjà plusieurs questions.
- Qu’est-ce qui vous freine réellement ?
- Qu’est-ce qui dépend de vous ?
- Qu’est-ce qui relève de l’organisation ou du fonctionnement collectif ?
- Quelle compétence pourrait être affinée ?
- Et qu’est-ce qui mérite d’examiner la situation autrement ?
Quand le dirigeant devient le point de passage obligé
Vous avez peut-être pris l’habitude de valider les décisions, répondre aux questions, régler les imprévus et intervenir dès qu’une situation se complique.
À court terme, cela peut être efficace.
Mais, lorsque tout finit par repasser par vous, il devient difficile de distinguer ce qui relève réellement de votre rôle de ce qui pourrait être porté autrement par l’équipe ou l’organisation.
L’accompagnement peut alors permettre de regarder :
- ce qui doit optimalement rester de votre responsabilité ;
- ce qui pourrait être davantage délégué ;
- la manière dont les responsabilités sont définies ;
- les conditions dans lesquelles vous faites confiance ;
- les compétences managériales à affiner pour laisser davantage de place à l’autonomie.
Quand une situation revient malgré les solutions déjà essayées
Vous avez peut-être déjà tenté plusieurs choses.
- Changer votre organisation.
- Réorganiser les priorités.
- Revoir la manière de déléguer.
- Avoir une conversation avec un collaborateur.
- Poser un nouveau cadre.
- Organiser des points réguliers
- …
Pourtant, quelques semaines plus tard, vous constatez que rien ne change malgré vos efforts.
Dans ce cas, il peut être utile de ne pas chercher immédiatement une nouvelle méthode.
La question peut devenir :
qu’est-ce qui fait que cette situation continue de se reproduire ?
C’est souvent là que les perspectives s’élargissent.
Le problème peut être lié à une règle d’organisation, à une répartition des responsabilités, à une manière de décider ou de communiquer, mais aussi à un réflexe du dirigeant qu’il n’avait pas encore identifié.
Quand une compétence atteint ses limites dans un contexte donné
- Vous pouvez parfaitement savoir manager une équipe et pourtant rencontrer une difficulté avec un collaborateur.
- Être à l’aise pour prendre des décisions et avoir davantage de mal lorsque les enjeux sont particulièrement importants.
- Savoir communiquer clairement et perdre en précision lorsque la pression augmente.
L’accompagnement ne consiste pas nécessairement à remettre en cause votre manière de fonctionner.
Il peut simplement permettre d’affiner une compétence là où elle rencontre une situation nouvelle ou plus exigeante.
Communication, écoute, délégation, arbitrage, recadrage, gestion des priorités, prise de parole : parfois, quelques ajustements suffisent à élargir les options dont vous disposez.
Quand le sujet professionnel devient aussi personnel
Il arrive enfin qu’un sujet professionnel touche quelque chose de plus personnel.
- Vous êtes en mesure d’identifier ce qui doit être fait, mais vous vous sentez épuisé et n’arrivez plus à retrouver l’élan nécessaire.
- Vous constatez qu’une difficulté avec votre équipe vous amène à questionner votre propre manière de communiquer.
- Vous savez que vous devriez prospecter, mais vous évitez systématiquement de décrocher le téléphone.
Dans ce type de situation, le fait de considérer aussi ce que vous vivez personnellement peut permettre de mieux comprendre le frein professionnel.
Cela ne signifie pas qu’il faut tout mélanger, ni raconter sa vie pour être accompagné.
Simplement, le professionnel et le personnel ne sont pas toujours aussi cloisonnés qu’on pourrait ou voudrait le penser.
Et lorsqu’un lien est utile à la compréhension de la situation, il peut devenir une piste de travail à part entière.
Un même problème peut donc appeler plusieurs regards
| Situation vécue | Ce qu’il peut être utile d’examiner |
|---|---|
| « Tout remonte vers moi. » | délégation, responsabilités, décisions, confiance |
| « Mon équipe manque d’autonomie. » | cadre, rôle du dirigeant, marge de décision, management |
| « Je n’arrive pas à prospecter. » | organisation, passage à l’action, compétences, vécu personnel |
| « Je suis épuisé. » | charge, priorités, fonctionnement, rythme, manière d’aborder les responsabilités |
| « Je communique mal dans certaines situations. » | posture, écoute, formulation, gestion du stress, compétences relationnelles |
| « Nous avons déjà essayé plusieurs solutions. » | mécanisme qui entretient la situation, habitudes, organisation, interactions |
Le point de départ est toujours la situation telle que vous la vivez. Le travail consiste ensuite à élargir le regard pour comprendre ce qui se joue entre votre manière d’agir, l’organisation et les personnes avec lesquelles vous travaillez.
Voir au-delà du problème apparent
Un frein professionnel se présente rarement avec une étiquette indiquant précisément où agir.
Vous pouvez constater que votre équipe manque d’autonomie sans que la réponse consiste simplement à « mieux manager ».
Vous pouvez avoir du mal à prospecter sans que le problème soit seulement un manque de méthode commerciale.
Vous pouvez vous sentir épuisé sans que la solution soit uniquement de mieux organiser votre agenda.
Le premier réflexe consiste souvent à chercher la réponse au problème énoncé.
L’accompagnement invite plutôt à regarder sous le tapis en interrogeant le contexte autour du problème formulé.
Le symptôme n’indique pas toujours le levier
Prenons une situation simple :
« Mon équipe manque d’autonomie. »
C’est un constat.
Mais, plusieurs causes peuvent expliquer le manque d’autonomie.
- Les responsabilités sont peut-être insuffisamment définies.
- Les collaborateurs disposent peut-être de peu de marge de décision.
- Les objectifs sont peut-être clairs sur le papier mais difficiles à traduire en actions.
Ou peut-être que le dirigeant, habitué à reprendre les sujets lorsqu’ils ne sont pas traités exactement comme il l’aurait fait, a progressivement créé un fonctionnement dans lequel les décisions remontent naturellement vers lui.
Ces hypothèses ne disent pas que le problème vient « du dirigeant ».
Elles permettent simplement d’éviter de réduire trop vite une situation à une seule explication.
Regarder le dirigeant, l’organisation et les relations
Pour comprendre un frein, je trouve utile d’examiner simultanément trois niveaux.
Le dirigeant.
Sa manière de décider, de prioriser, de communiquer, de déléguer, de poser un cadre ou de réagir sous pression.
L’organisation.
Les rôles, les responsabilités, les priorités, les processus, les circuits de décision et la manière dont le travail est distribué.
Les relations.
La façon dont les personnes communiquent, coopèrent, se confrontent, se comprennent ou parfois se mécomprennent.
Ces trois niveaux sont liés.
Une difficulté relationnelle peut être aggravée par un rôle mal défini.
Une difficulté de délégation peut être liée à la manière dont les décisions sont distribuées.
Une communication qui fonctionne habituellement peut devenir beaucoup moins efficace dans une situation de stress ou d’enjeu important.
Le problème n’est donc pas toujours là où vous pensez
C’est précisément pour cela que je ne cherche pas forcément à répondre immédiatement à la question :
« Comment régler ce problème ? »
Une première question peut être plus utile :
« Qu’est-ce qui se passe réellement ici, et qu’est-ce qui pourrait entretenir cette situation ? »
À partir de là, nous pouvons déterminer ce qui mérite d’être travaillé : une compétence à affiner, une manière de faire à ajuster, une décision à clarifier, une relation à reprendre, une responsabilité à repositionner ou, parfois, un fonctionnement plus profondément installé à faire évoluer.
Voir au-delà du frein apparent, ce n’est donc pas chercher une cause cachée à tout prix. C’est élargir suffisamment le regard pour ne pas passer à côté du levier le plus pertinent.
Et parfois, le déclic consiste à comprendre sa propre part
Voir au-delà du problème apparent ne signifie pas chercher ce qui serait « de votre faute ».
Il s’agit plutôt de se demander :
dans cette situation, qu’est-ce qui dépend aussi de moi ?
La question peut être inconfortable. Elle peut aussi ouvrir une marge de manœuvre là où l’on n’en voyait plus.
Passer de « mon problème » à « ce que je fais dans ce problème »
Un dirigeant peut arriver avec un problème très concret :
« Je sais que je devrais prospecter, mais je n’arrive pas à décrocher le téléphone. »
Le sujet pourrait être traité comme un problème d’organisation commerciale, de méthode ou de prospection.
Mais il peut aussi être intéressant d’examiner ce qui se passe juste avant le geste : qu’est-ce qui fait que le téléphone reste posé ? Qu’est-ce qui est redouté, évité ou remis à plus tard ? Qu’est-ce qui rend cette action plus difficile que d’autres ?
Le travail ne consiste pas à trouver une explication psychologique à tout.
Il consiste à rendre la situation suffisamment concrète pour identifier un levier sur lequel agir.
C’est parfois très simple.
Changer une manière de préparer ses appels.
Se donner un cadre plus précis.
Travailler une compétence commerciale.
Ou reconnaître une difficulté que l’on préférait jusque-là attribuer au manque de temps.
Prendre sa part ne signifie pas prendre toute la faute
Cette distinction me paraît essentielle.
Prendre sa part, ce n’est pas dire :
« Tout est de ma responsabilité. »
C’est plutôt se demander :
« Dans tout ce qui compose cette situation, quelle est la partie sur laquelle j’ai un levier direct ? »
Le contexte compte.
Les autres acteurs comptent.
L’organisation compte.
Mais vous avez aussi vos habitudes, vos réflexes, vos compétences et vos marges de progression.
C’est précisément cette distinction qui permet d’éviter deux écueils : tout porter soi-même, ou faire tout porter aux autres.
L’objectif peut être d’affiner, pas de se réinventer
Regarder sa propre part ne signifie pas qu’il faudrait devenir un autre dirigeant.
Vous pouvez déjà être un bon communicant et avoir intérêt à affiner votre manière de recadrer.
Être à l’aise dans la décision et vouloir travailler votre capacité à arbitrer lorsque les enjeux deviennent plus complexes.
Savoir déléguer certaines responsabilités et avoir encore à progresser sur celles que vous gardez systématiquement pour vous.
Dans ces situations, l’enjeu peut être simplement de développer une compétence ou d’élargir votre répertoire de réponses.
Parfois, cela suffit pour débloquer une situation.
Et parfois, en travaillant cette compétence, vous découvrez qu’un fonctionnement plus ancien mérite lui aussi d’être questionné.
Ce que j’observe dans certains accompagnements
Dans les accompagnements que j’ai pu mener, j’ai parfois vu une situation prendre une autre tournure lorsque le dirigeant cessait de parler uniquement de ce qui se passait autour de lui et mettait davantage en mots ce qu’il vivait lui-même.
Pas nécessairement parce qu’il venait de découvrir « la vraie cause ».
Mais parce que le problème devenait plus précis.
- « Je n’arrive pas à prendre le téléphone pour prospecter. »
- « Je suis fatigué et j’ai besoin de retrouver ma niaque. »
- « Je vois que je dois aussi progresser dans ma manière de communiquer. »
À ce stade, le travail peut devenir très concret : identifier une compétence, expérimenter une autre manière de faire, préparer une conversation, modifier un réflexe, puis en observer les effets.
Ce qui change alors n’est pas automatiquement la personne. C’est parfois seulement modifier l’angle avec lequel on examine sa situation et les possibilités dont elle dispose pour agir.
Faut-il parler de sa vie personnelle pour travailler sur une situation professionnelle ?
Pas nécessairement.
Un accompagnement de dirigeant peut commencer et rester très concret : une décision à prendre, une équipe à manager, une organisation à revoir, une conversation difficile à préparer, une activité commerciale qui n’avance pas.
Mais il arrive aussi que dans l’échange émerge en toile de fond un élément nouveau :
- « Je sais que je devrais avoir cette conversation, mais je la repousse. »
- « Je voulais simplement être clair, mais il l’a mal pris. »
- « J’ai du mal à lâcher ce sujet, même quand je sais que je devrais le déléguer. »
- « Je ne comprends pas pourquoi cette remarque m’a autant atteint. »
- « Dans cette situation, je ne sais plus très bien quelle position adopter. »
Ces situations peuvent contenir une dimension personnelle. Les ignorer au nom d’une séparation stricte entre « le professionnel » et « le personnel » peut parfois priver le dirigeant d’une piste de compréhension.
Le professionnel et le personnel ne sont pas toujours aussi cloisonnés
Nous pouvons tous faire des distinctions entre les différents domaines de notre vie.
Mais, nous n’en changeons pas complètement de manière de fonctionner en passant la porte du bureau.
Notre rapport à l’autorité, au conflit, à l’incertitude, à la reconnaissance ou à la responsabilité peut influencer nos comportements dans plusieurs contextes.
Cela ne signifie pas qu’il faut rechercher une explication personnelle derrière chaque difficulté professionnelle.
Encore moins qu’il faudrait faire de chaque accompagnement une exploration de son histoire personnelle.
La question est plus simple :
Est-ce que ce lien m’aide à mieux comprendre la situation dans laquelle je me trouve aujourd’hui ?
Faire un lien ne signifie pas raconter sa vie
Vous pouvez parfaitement avoir envie de préserver une partie de votre vie personnelle.
Cette frontière vous appartient.
Le rôle de l’accompagnement n’est pas de la forcer, ni de considérer qu’une plus grande intimité serait nécessairement synonyme de meilleur travail.
Il s’agit plutôt de pouvoir accueillir ce qui apparaît lorsqu’un lien devient pertinent.
Vous pouvez par exemple partir d’une situation très professionnelle :
« Je ne comprends pas pourquoi je repousse systématiquement cette démarche commerciale. »
Et découvrir progressivement que cette action fait naître une appréhension particulière.
Ou partir d’une difficulté de management :
« Je ne comprends pas pourquoi cette personne se braque dès que je lui fais une remarque. »
Et constater, au fil de l’échange, que votre manière de formuler un désaccord ou de poser une exigence mériterait peut-être d’être examinée plus en détail.
Dans ces situations, le personnel n’est pas devenu le sujet.
Il est devenu une information supplémentaire pour comprendre le professionnel.
Lorsque le dirigeant accepte d’observer ce qui se joue pour lui
C’est un point que j’ai pu remarquer dans certains accompagnements.
La situation peut prendre une autre dynamique lorsque le dirigeant cesse de parler uniquement de ce qui se passe autour de lui et commence à mettre en mots ce qu’il vit lui-même.
- « Je sais ce que je dois faire, mais je n’arrive pas à m’y mettre. »
- « Je suis fatigué et je n’ai plus la même énergie. »
- « Je vois bien que ma manière de communiquer n’aide pas toujours la situation. »
Ce déplacement ne signifie pas que le dirigeant est devenu « le problème ».
Il permet simplement de faire apparaître un axe de travail complémentaire.
Il devient alors possible de travailler une compétence, d’enrichir la liste des options, de préparer une conversation différemment ou de comprendre la récurrence d’un comportement type.
Le personnel n’est donc ni une obligation, ni un sujet à éviter par principe. C’est parfois une dimension utile du problème professionnel.
Et pour que cette dimension puisse être abordée sans pression, il faut aussi que la relation avec la personne qui accompagne permette de se sentir suffisamment en confiance.
C’est là que la question de l’alliance devient centrale.
L’alliance : une première séance pour voir si le courant passe
Parler de soi n’est pas forcément facile.
Et lorsqu’on est dirigeant, demander de l’aide peut déjà représenter un pas inhabituel. Il n’est donc pas question d’arriver à la première séance en sachant exactement ce qu’il faudrait dire, ni jusqu’où vous aurez envie d’aller.
La qualité de l’accompagnement repose aussi sur la qualité de la relation qui va se créer avec la personne qui vous accompagne.
Vous n’avez pas à savoir vous livrer
Vous pouvez commencer par parler très simplement de ce qui vous amène.
- Un dossier qui n’avance pas.
- Une décision que vous repoussez.
- Une équipe qui vous préoccupe.
- Une difficulté dans une relation professionnelle.
- Une fatigue qui commence à peser.
Il n’est pas nécessaire de savoir, dès le départ, ce qui se cache derrière cette situation.
Le travail consiste justement à avancer à partir de ce que vous êtes prêt à mettre sur la table.
Et parfois, au fil des échanges, certaines choses deviennent plus faciles à dire.
Le coach a aussi une responsabilité dans cette relation
L’alliance ne repose pas uniquement sur votre capacité à faire confiance ou à vous livrer.
La personne qui vous accompagne a également une responsabilité : créer les conditions d’une relation de travail dans laquelle vous pouvez vous exprimer librement, réfléchir, questionner, ne pas être d’accord ou simplement prendre le temps de trouver vos mots.
Cela passe notamment par la qualité de l’écoute, la manière de questionner, la capacité à ne pas tirer de conclusion trop vite et à respecter ce qui n’a pas à être abordé.
L’objectif n’est pas de vous amener quelque part à tout prix.
Il est de pouvoir travailler ensemble sur ce qui vous sera réellement utile.
Une première séance sert aussi à vérifier si le courant passe
L’alliance ne se décrète pas.
Vous pouvez trouver pertinente une méthode sans vous sentir à l’aise avec la personne qui l’utilise.
À l’inverse, une première rencontre peut vous permettre de constater que vous pouvez parler librement, être challengé sans vous sentir jugé et réfléchir avec quelqu’un d’extérieur à votre quotidien.
C’est pourquoi je considère qu’une première séance peut aussi avoir une fonction très simple :
voir si nous pouvons travailler ensemble.
Vous n’avez pas besoin de vous engager avant de savoir ce que cette relation peut vous apporter.
Vous pouvez venir avec votre situation, expliquer ce qui vous préoccupe, voir comment nous pouvons travailler ensemble et décider ensuite.
Vous n’avez pas besoin de faire confiance à l’avance. Vous pouvez commencer par vérifier si le courant passe.
Et lorsque cette alliance se construit, il devient parfois plus facile de considérer ce qui, dans votre propre manière de fonctionner, mérite d’être examiné, réfléchi, affiné.
Affiner ses compétences pour faire face autrement
L’accompagnement peut parfois conduire à une prise de conscience ou à une évolution plus personnelle.
Mais il peut aussi être beaucoup plus concret.
Vous savez déjà faire beaucoup de choses. Vous dirigez une entreprise, prenez des décisions, arbitrez, managez, négociez, communiquez.
La question n’est donc pas nécessairement de « changer ».
Elle peut être de devenir plus précis dans certaines situations, plus à l’aise dans d’autres, ou de disposer de davantage d’options lorsque votre manière habituelle d’agir atteint ses limites.
Affiner sa communication
Vous savez peut-être parfaitement faire passer un message lorsqu’il s’agit d’informer ou de donner une direction.
La difficulté peut apparaître dans certaines circonstances :
annoncer une décision impopulaire, recadrer un collaborateur, exprimer un désaccord, faire une demande délicate ou maintenir votre position lorsque votre interlocuteur réagit vivement.
Dans ce cas, l’objectif peut être d’affiner votre manière de communiquer :
choisir vos mots, mieux écouter, reformuler, poser une limite, distinguer ce que vous voulez dire de la manière dont cela peut être reçu.
Il ne s’agit pas de devenir quelqu’un d’autre.
Il s’agit d‘élargir sa palette d’outils dans sa façon de communiquer.
Affiner sa capacité à décider
Prendre une décision fait partie du quotidien d’un dirigeant.
Certaines décisions sont pourtant plus difficiles que d’autres.
Parce qu’elles comportent davantage d’incertitude.
Parce qu’elles auront des conséquences importantes.
Parce que plusieurs options paraissent défendables.
Ou parce que l’enjeu personnel est plus fort que prévu.
L’accompagnement peut alors aider à clarifier les critères de décision, distinguer les faits des interprétations, identifier ce qui relève réellement de votre responsabilité et retrouver une capacité d’arbitrage.
Le but n’est pas de supprimer le doute.
Il peut simplement s’agir de mieux décider malgré le doute.
Affiner sa manière de déléguer
Déléguer ne consiste pas uniquement à transférer une tâche.
Il faut aussi déterminer ce qui est confié, avec quel niveau d’autonomie, quelles décisions peuvent être prises sans vous et à quel moment vous devez intervenir.
Lorsque les sujets reviennent régulièrement vers vous, il peut être utile de regarder à la fois l’organisation mise en place et votre propre manière de déléguer.
Que transmettez-vous réellement : une tâche, une responsabilité ou seulement une partie de l’exécution ?
Cette distinction peut suffire à changer la nature d’une délégation.
Affiner sa manière de gérer les situations difficiles
Certaines conversations reviennent avec une régularité surprenante.
Vous savez qu’il faut les avoir, mais elles sont repoussées.
Vous savez qu’un cadre doit être posé, mais vous hésitez sur la manière de le faire.
Vous avez déjà eu cette discussion, sans obtenir l’effet attendu.
Dans ces situations, l’accompagnement peut permettre de préparer autrement la conversation, d’examiner les différentes options possibles et de s’entraîner à une manière de faire qui vous correspond.
Parfois, le véritable progrès ne consiste pas à devenir plus affirmatif.
Il consiste à trouver une façon d’être suffisamment clair sans avoir le sentiment de devoir forcer votre nature.
Élargir son répertoire plutôt que renoncer à son fonctionnement
C’est peut-être l’un des effets les plus intéressants de ce travail.
Vous n’avez pas besoin d’abandonner tout ce qui fonctionne déjà.
Vous pouvez conserver votre manière naturelle d’agir tout en y ajoutant quelques possibilités supplémentaires.
Plusieurs façons de conduire une conversation.
Plusieurs manières de décider.
Plusieurs façons de déléguer.
Une meilleure capacité à repérer le moment où le recours à un outil spécifique sera préférable à votre fonctionnement habituel.
Affiner une compétence, ce n’est donc pas corriger un défaut. C’est enrichir son répertoire pour pouvoir choisir plus justement sa manière d’agir selon la situation.
Et parfois, en développant cette nouvelle possibilité d’action, vous découvrez que le frein initial nécessitait aussi de faire évoluer un fonctionnement plus profondément installé. Mais, ce changement découle alors du travail engagé et non plus de l’objectif fixé d’avance.
Organisation et décision : quand le frein dépasse le dirigeant
Tout ne se joue pas dans la manière dont le dirigeant agit.
Il peut avoir affiné sa façon de décider, de communiquer ou de déléguer, et constater malgré tout que certaines difficultés persistent.
Parce que le fonctionnement de l’entreprise crée lui aussi ses propres contraintes.
Des responsabilités qui se chevauchent.
Des décisions qui ne sont pas prises au bon niveau.
Des priorités qui changent trop souvent.
Des informations qui circulent mal.
Des proces qui ont été pensés pour une entreprise qui n’est plus tout à fait la même.
Dans ce type de situation, travailler uniquement sur soi ne suffit pas.
L’accompagnement peut alors aider à regarder le fonctionnement dans lequel le dirigeant évolue pour distinguer ce qui relève de sa manière d’agir et ce qui relève du système autour de lui.
Quand tout remonte vers le dirigeant
« Tout finit par revenir vers moi. »
Cette situation peut sembler être un problème de délégation.
Mais avant de chercher à déléguer davantage, plusieurs questions peuvent être utiles :
Qui est réellement responsable de quoi ?
Quelles décisions peuvent être prises sans validation ?
Qu’est-ce qui doit effectivement remonter jusqu’au patron ?
Et surtout : qu’attendez-vous précisément de la personne à qui vous déléguez ?
Une délégation peut échouer parce que les responsabilités sont floues.
Elle peut aussi échouer parce que le niveau d’autonomie accordé manque de clarté pour le collaborateur en responsabilité.
Ou parce que le dirigeant reprend progressivement la main dès qu’une décision est prise autrement qu’il ne l’aurait prise lui-même.
Regarder ces différents niveaux permet de sortir d’une opposition trop simple entre « je dois mieux déléguer » et « mes collaborateurs ne sont pas assez autonomes ».
Quand les priorités se contredisent
Une organisation peut fonctionner avec de nombreux objectifs.
Elle devient plus difficile à piloter lorsque tout semble prioritaire simultanément.
Le dirigeant peut alors avoir le sentiment de manquer de temps alors que le problème se situe peut-être moins dans son agenda que dans la manière dont les priorités sont définies, communiquées ou arbitrées.
L’accompagnement peut permettre de revenir à des questions très concrètes :
- Qu’est-ce qui est réellement prioritaire ?
- Qu’est-ce qui peut attendre ?
- Qui arbitre lorsqu’il y a conflit entre deux priorités ?
- Comment ces arbitrages sont-ils communiqués ?
Il ne s’agit pas nécessairement de construire une nouvelle organisation.
Parfois, clarifier quelques règles de fonctionnement suffit à redonner de la lisibilité aux décisions.
Quand déléguer une tâche ne suffit pas
Vous pouvez confier une tâche tout en conservant l’essentiel de la décision.
Dans ce cas, la délégation reste partielle.
Prenons un exemple simple :
vous demandez à un collaborateur de préparer une proposition commerciale, mais vous souhaitez ensuite valider chaque élément, modifier la formulation, reprendre la négociation et décider du moment auquel la proposition sera envoyée.
La tâche a été déléguée.
Mais une grande partie de la responsabilité ne l’a pas été.
Il peut alors être utile de distinguer :
ce qui est exécuté, ce qui est décidé et ce qui est assumé.
Cette distinction peut permettre d’affiner la manière de déléguer sans avoir à basculer brutalement d’un fonctionnement très centralisé à un fonctionnement complètement autonome.
Quand l’organisation entretient le frein
Vous pouvez aussi avoir l’impression qu’un problème vient d’une personne alors qu’une partie du mécanisme est inscrite dans l’organisation.
- Un collaborateur demande constamment votre validation.
- Une équipe contourne une responsabilité qui lui a pourtant été attribuée.
- Deux personnes interviennent sur les mêmes sujets.
- Une décision est prise mais difficilement traduite en action.
Dans chacune de ces situations, il peut être tentant de chercher immédiatement qui doit changer.
Une autre question peut être plus productive :
Qu’est-ce qui, dans notre manière de fonctionner, rend cette situation possible ou la fait se reproduire ?
C’est parfois à ce niveau que le dirigeant retrouve une marge de manœuvre importante.
Non pas en décidant de tout refaire.
Mais en identifiant le ou les réglages qui permettront au système de fonctionner de manière plus fluide.
Le dirigeant reste au centre, sans être seul responsable
Regarder l’organisation ne signifie pas renvoyer le problème vers « le système ».
Le dirigeant conserve une place particulière puisqu’il contribue à définir les priorités, les responsabilités, les règles de fonctionnement et les décisions.
Mais cette place n’implique pas que tout repose sur lui.
L’enjeu est plutôt de comprendre ce qui relève de votre action directe, ce qui doit évoluer dans le fonctionnement collectif et ce qui nécessite peut-être d’affiner vos propres compétences pour que les deux puissent mieux fonctionner ensemble.
C’est précisément cette articulation entre dirigeant, organisation et relations qui permet de ne pas réduire une difficulté complexe à une seule cause.²
Management et équipe : travailler ce qui se joue entre les personnes
Une équipe peut être compétente, expérimentée et pourtant rencontrer des difficultés dans son fonctionnement.
Les problèmes qui remontent jusqu’au dirigeant prennent parfois la forme d’un manque d’autonomie, d’une communication tendue, de décisions qui sont mal comprises ou d’un manque de vision commune.
Mais là encore, il n’est pas toujours utile de commencer par chercher qui pose problème.
Il peut être plus intéressant de regarder ce qui se joue entre les personnes.
Comment circule l’information ?
Qui décide ?
Qui attend quoi de qui ?
Qu’est-ce qui a réellement été dit ?
Qu’est-ce qui a été compris ?
Qu’est-ce qui n’a jamais été explicitement posé ?
Affiner sa manière de manager
Votre manière de manager fonctionne peut-être très bien dans certaines situations et moins bien dans d’autres.
Vous pouvez avoir besoin d’être plus clair sur une attente, de mieux laisser de l’espace à un collaborateur pour qu’il exprime son potentiel, de recadrer plus tôt ou au contraire de prendre davantage le temps d’écouter avant de décider.
L’enjeu n’est pas d’appliquer une méthode de management identique à toutes les situations.
Il peut être de disposer de plusieurs façons d’intervenir et de mieux choisir laquelle utiliser selon le contexte et la personne.
Quand une difficulté relationnelle révèle autre chose
Un collaborateur qui se braque face à une remarque peut sembler être simplement « susceptible ».
Une équipe qui ne prend pas d’initiative peut sembler manquer d’engagement.
Une tension persistante entre deux personnes peut sembler relever uniquement de leur personnalité.
Mais il peut être utile de regarder aussi ce qui organise leur relation : les rôles, les responsabilités, les attentes, les règles implicites ou la manière dont les décisions sont prises.
C’est notamment ce regard qui permet d’éviter de transformer trop rapidement une difficulté de fonctionnement en problème de personne.
Accompagner le dirigeant dans les situations concrètes
Le travail peut alors porter sur des situations très précises :
- préparer un recadrage ;
- formuler une attente sans laisser de place à l’ambiguïté ;
- mieux faire circuler une décision ;
- laisser davantage d’autonomie ;
- aborder une conversation que vous repoussez ;
- ajuster votre communication lorsque la pression monte.
L’objectif est moins de trouver la bonne manière de manager que d’affiner votre lecture d’une situation et d’intervenir avec davantage de justesse.
Et lorsque la difficulté concerne plus largement le fonctionnement collectif, le travail peut aussi conduire à étudier la cohésion de l’équipe, les rôles, les responsabilités et les modes de coopération.
Une difficulté entre deux personnes ne se résout pas toujours en travaillant davantage sur leur relation. Il faut parfois regarder ce qui, dans leur environnement de travail, affecte cette relation.
C’est aussi ce qui permet de relier le travail du dirigeant à celui de l’équipe, sans confondre les deux.
Comment se déroule mon accompagnement de dirigeant ?
Il n’est pas nécessaire d’arriver avec une demande parfaitement formulée.
Vous pouvez venir avec une difficulté précise, une situation qui se répète, le sentiment qu’un sujet vous échappe ou tout bonnement l’envie d’un regard neuf sur votre activité.
Nous partons de là.
Partir de votre situation réelle
La première étape consiste à comprendre ce qui vous amène, sans chercher trop vite à lui donner une explication.
Que se passe-t-il concrètement ?
Depuis quand ?
Dans quelles circonstances ?
Qu’avez-vous déjà essayé ?
Et aussi : qu’est-ce qui vous fait penser qu’il y a aujourd’hui un frein ?
Cette première mise à plat permet souvent de passer d’une impression générale à une situation suffisamment précise pour pouvoir travailler dessus.
Élargir le regard
Une fois la situation posée, nous pouvons regarder ce qui se joue autour.
Votre manière d’agir.
L’organisation.
Les relations avec les collaborateurs concernés.
Les décisions déjà prises.
Et, lorsque cela est utile à la compréhension, certains éléments plus personnels.
Il ne s’agit pas de chercher une cause unique.
Il s’agit de ne pas se limiter à la première explication venue.
Identifier ce qui mérite d’être affiné
Le travail peut alors faire apparaître différents leviers.
Une compétence à développer.
Une manière de communiquer à ajuster.
Une décision à clarifier.
Une délégation à revoir.
Un entretien à préparer.
Un fonctionnement collectif à questionner.
Ou simplement une situation à examiner sous un angle différent.
Nous pouvons aussi constater qu’un changement plus important est nécessaire.
Ce n’est pas un objectif posé à l’avance, mais qui se définit en émergence.
Expérimenter dans le réel
L’accompagnement ne s’arrête pas à ce que vous avez compris pendant la séance.
Il peut s’agir de mettre en pratique une nouvelle manière de faire, de préparer un échange, de tester une autre façon de décider ou de déléguer, puis de revenir sur ce qui s’est réellement passé.
- Qu’est-ce qui a fonctionné ?
- Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné comme prévu ?
- Qu’avez-vous découvert ?
- Qu’est-ce qui mérite d’être encore affiné ?
Le réel devient alors un terrain d’expérimentation.
Ajuster au fil de l’accompagnement
Il n’y a pas nécessairement une solution définitive à trouver.
- Une compétence peut continuer à se préciser.
- Une situation peut évoluer.
- Une organisation peut changer.
- Votre propre regard peut également se modifier au fil de nos échanges.
L’accompagnement peut donc avancer par étapes : comprendre, expérimenter, observer, affiner.
Et c’est aussi pour cette raison que la qualité de l’alliance compte autant : lorsque vous pouvez examiner librement ce qui se passe, y compris ce qui n’a pas fonctionné, le travail gagne en précision.
FAQ — Accompagnement de dirigeant
Qu’est-ce qu’un accompagnement de dirigeant ?
L’accompagnement de dirigeant est un temps de recul consacré à une situation professionnelle que vous souhaitez mieux comprendre, débloquer ou faire évoluer.
Il peut concerner une décision, une difficulté de management, une organisation, une relation professionnelle ou encore une compétence que vous souhaitez affiner.
Le travail consiste à regarder la situation sous plusieurs angles, puis à identifier ce qui mérite d’être travaillé ou expérimenté.
Quelle différence entre conseil, formation et accompagnement ?
Le conseil apporte généralement une expertise ou des recommandations sur une situation donnée.
La formation vise l’acquisition ou le développement de connaissances et de compétences.
L’accompagnement part davantage de votre situation et de vos questions pour vous aider à prendre du recul, explorer différentes possibilités et affiner votre manière d’agir.
Ces approches peuvent d’ailleurs se compléter selon les situations.
Faut-il parler de sa vie personnelle pendant un accompagnement de dirigeant ?
Non.
Vous pouvez commencer par une situation entièrement professionnelle : une décision, une difficulté d’équipe, une organisation qui vous préoccupe ou une conversation que vous repoussez.
Il arrive toutefois que certains éléments plus personnels apportent un éclairage utile sur la situation professionnelle. Lorsqu’un tel lien apparaît, il peut être intéressant de l’examiner.
Il ne s’agit pas de raconter sa vie, mais de ne pas écarter un lien lorsqu’il permet de mieux comprendre ce qui se joue.
Comment savoir si nous pouvons travailler ensemble ?
Vous n’avez pas besoin d’en être certain avant la première séance.
Une première rencontre permet de poser votre situation, de découvrir ma manière de travailler et de vérifier si vous vous sentez suffisamment à l’aise pour réfléchir et travailler ensemble.
L’alliance se construit à deux.
Vous pouvez donc commencer par voir si le courant passe, sans avoir à vous engager à l’avance dans un accompagnement.
Sur quels sujets peut-on travailler avec un accompagnement de dirigeant ?
Les situations sont variées : prise de décision, priorités, organisation, délégation, management, communication, situations relationnelles, leadership ou développement de compétences.
Ce qui compte n’est pas seulement le thème annoncé au départ, mais ce qui se joue réellement derrière celui-ci.
Une difficulté de management peut par exemple amener à travailler une compétence de communication, une question de délégation ou un fonctionnement organisationnel.
Un premier échange ?
Parlez-moi de ce qui vous préoccupe. Nous verrons si nous avons envie de travailler ensemble.